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最近几年，“中台”一词在律师行业被反复提及。律师事务所，尤其是规模律所，希望通过建设中台，提高律师工作效率和服务客户水平，优化业务流程并降低成本。然而，尽管投入了资源，许多律所建设中台的效果依然不理想。
中台对于律所的意义到底是什么？建设中台需要哪些成本？如何让律师们相信中台？为什么很多律所都做不好中台？本期「匿名对话」，大鱼对谈了国内某律所的中台及运营负责人，其所在律所已建设完备的中后台系统，并为增加律所创收发挥了切实作用。
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大鱼：现在律师行业都在关注中台的话题，但大家对于什么是中台、中台包含哪些内容都有不同的理解。有的律所会把行政放进中台，有的会把知识管理、品牌宣传放进去。那么在你的理解里，律所中台到底是做什么的？某律所中台负责人：我理解所谓的前台，就是指那些面向客户的、直接创收的部门。所以业务律师肯定是属于前台的，除非他只负责办案，完全不对接客户。此外，市场销售、BD（Business Development，商务拓展）这种能够直接促成案件的，在我看来也属于前台。我认为中台更多的起到协调、支持的功能。比如律师要去谈案，需要带着“弹药库”去，这个弹药库就包括了他的既往案例、他对于这一法律问题的知识积累等。所以案件管理、知识管理，都属于中台。人力资源在我看来一定程度上也属于中台。大鱼：所以是否可以这样理解：中台的服务对象不是客户，是律师。某律所中台负责人：是的，中台的功能就是为「律师服务客户」而提供服务。大鱼：那么，中台和后台的差别在哪呢？我们通常认为行政、财务、IT等都算后台。某律所中台负责人：后台就是成本部门以及律所基础运营的保障部门，包括行政、财务、法务秘书等。但我们律所的财务现在也有点中台性质，也会为业务提供支持。大鱼：所以，跟客户直接接触的深浅，决定了这个部门是属于前台、中台还是后台。所以，很多律所所谓的“大运营”，其实是前中后台都包含了的。某律所中台负责人：是的，我们律所就是大运营的概念，我本人实际上前中后台的环节都有参与。大鱼：你们律所是如何配备大运营的人员的？总的成本是如何考虑的？某律所中台负责人：我们律所一般情况下，运营支持人员和业务律师的配比在1: 5左右。总的成本上，所有非律师的运营人员加上律所的各类成本，包括租金、物业、打印复印等，每年占比为律所创收的10%，如果只看人力成本，占比大约是5%。我们觉得这个成本比例是可以接受的。而且大家已经认可了品牌建设和市场拓展确实能带来案源、法务秘书确实能提升律师的工作效率。目前我们律所通过市场渠道所获得的案源，占到所有案源的30%。大鱼：法务秘书作为后台人员，律所对于他们的发展规划是什么样的？某律所中台负责人：我们的大运营体系下，比如市场、品牌等是偏市场运营的，是可以给律所创造价值的；而行政、IT、财务和法务秘书，我们此前将其定义为基础运营，主要职责是提供基础保障，让律所顺畅运转。但今年有个新变化，我们把IT和财务也放到了律所战略层面。因此现在只有法务秘书和行政是纯粹的基础运营。 如果他们特别有想法，可以选择转岗。但是我们绝大部分法务秘书心态都很稳——我不需要晋升，也不要给我增加工作压力，我就稳稳的就可以了。某律所中台负责人：从大的背景上看，法律科技、律所数字化在国家政策层面得到了越来越多的重视，律所需要建设自己的数字化队伍。之前我们的IT也是传统的类似于网管的角色，帮助大家解决打印机故障、电脑故障等等。但同时我们的业务部门也有类似于电子数据专家这样的角色，会开发一些软件插件，进行数据的分析、文书的自动生成等，服务于律师业务。现在我们将这部分业务同事并到了IT部门，接下来整个IT部门的主要任务变成利用技术解决律师业务中的dirty work，比如一些重复劳动，帮助律师提高效率。至于财务，我们发现，财务也是可以服务客户的。比如我们有一些客户有财税方面的合规需求、破产业务需要看各种账、投融资并购业务涉及到不同架构的不同税收等，这时候财务都能够提供支持。所以，财务也会和律师一起跟客户开会，并且作为专业人士计算进服务费用。我们到了年底一看，财务部门是创造了盈利的。大鱼：那么，大运营的人员如何进行考核？每年的工作重点如何确定？某律所中台负责人：首先每年年初律所会定总的战略目标，明确全所今年创收要提升多少，其中所内案源新增创收要达到多少，然后再确定今年要重点推的几个法律服务产品。大运营的各个部门的工作重点和考核方式，都是与律所战略目标直接相关的。比如市场部会一起参与把目标拆解为每个法律服务产品要新增多少创收、目标客户有哪些、每个客户的客单价是多少。再接下来，就是一个“算数”的过程了。因为我们这么多年下来，已经积累了丰富的经验，知道要辐射多少潜在客户，才能转化出多少线下活动的听众；每场活动下来，又能转化多少个有咨询需求的意向客户，这些意向客户中又有多少最终会签单。所以，只要确定了最终目标，就可以倒推出市场部今年要办多少场活动、每场活动多大规模等。而市场部的考核指标，最基础的就是曝光量、活动次数、活动参与人数、活动转化人数等，最终要看创收增量、客户增量等。至于人事部门，基础的工作任务和考核即针对人力资源的常规工作，另外就是结合律所年初定下的目标，看人事部是否引入了足够多的高质量的律师或团队，以及是否帮助到律师团队达到降本增效的目的。比如某团队今年计划创收多少万，为了达到这个目标，是否需要进行人员增补、是否需要调整团队结构，人事部会一起来完成这件事。而行政就比较简单了，只要把确定好的岗位职责上该做的事做完就可以了。比如每小时巡查一次会议室环境，垃圾该收的收掉，该摆放的东西摆好。考核的方式是不定期抽查，抽查到一次不合格就扣分，扣了一定分之后就影响到绩效。当然如果表现特别好，比如获得了同事的表扬，也会有加分。法务秘书也是一样的，主要考核工作量。比如立了多少案子、录入了多少客户、寄了多少份快递。考核方式则是由他所服务的律师进行评价打分。大鱼：听下来你们律所的大运营部门人员配置很齐全，每个岗位都能创造价值，并且人员成本也不高。那么，为什么其他很多律所做不到呢？如何让律师们相信中台的建设是有价值的？某律所中台负责人：这个肯定是需要一定的过程，让律师感受到中台的价值。比如我们和律师一起打造了一个法律服务产品，有相当比重的客户都是由我们大运营的市场人员直接带来的，这种情况下律师对我们非常信任，并且，当产品运作成熟后，我们还会适当让出一些提成点数给律师。此外，我们会凭借自己的运营能力，把有专业特色的、擅长讲课分享的律师，在各个渠道推出去，这件事最终也能为他们带来价值。大鱼：那么，是不是每年律师们对于今年的运营费用也是有预期的？某律所中台负责人：是的，每年年初我们会跟合伙人汇报今年的运营预算。大面上分为律所基础经营成本、运营基础成本、人事成本、市场成本等。在大的成本项下还有细分项，比如市场成本就分为新媒体矩阵成本、活动成本、外部活动合作成本等。总共会有近百项具体成本。有些成本项是很明确的，有些还算不清楚的，就用「律所发展成本」之类的名目进行兜底。大鱼：所以，听起来中台的目标和具体的工作流程其实是很明确的，成本就是占到律所全年创收的5%左右，按道理说实现起来并不难。但为什么很多律所想做中台却做不好？主要的障碍是什么？某律所中台负责人：我觉得一方面的原因，是合伙制律所内部沟通决策成本很高，看起来中台花不了多少钱，但要让合伙人们都愿意掏出这个钱，也是很困难的。而我们律所有公司制的基因在，决策简单高效，并且带头人有足够的话语权和奉献精神。另一方面，很多律所其实没有办法像我们这样拆解出这么细的成本结构和工作计划，中台每一个人员的人资成本多少、具体做哪些工作、创造哪些价值，律所其实没有概念。就好比很多律所都有市场和法务秘书，但是市场能为律所带来多少业务增量、法务秘书到底帮助律师提升了多少效率，律所是不清楚的。并且，我们律所大运营的每一个岗位都有明确的工作职责和对应的成熟的培训经验，如果有人离职，可以立即补上，并且保证工作质量一致。大鱼：核心原因还是决策复杂，以及没有事实上的共同利益，因为大部分合伙制律所的律师都是加盟进来的，很难有所谓的共同发展目标。但如果律所有非常强的管理团队，可以进行文化的渗透，让大家慢慢相信、接受和参与进中台的建设。而你们能把中台做成功，一方面是有你这样的有能力的负责人，能切实做出效果，另一方面是你们的人资成本控制住了。 事实上，很多律所的中台是服务于资源和能力比较好的合伙人，帮助他们进行业务拓展和业务合作。我还观察到一个现象，现在一些规模律所开始用市场推广的方式，帮助普通律师获得一些更基础的下沉业务。因为以前这类案子合伙人自己就能接到，现在也不太能了。某律所中台负责人：其实我们也在考虑做类似的事情。我们服务的一些大客户，之前我们只做它们的复杂案件，固定收费几十万起的那种，批量案件是不做的。因为在公司制之下，去做这一类案子是不划算的。但我们现在也引入了一些独立律师，我们也在考虑把这些客户的批量需求承接过来给他们，但独立律师需要保证服务质量能够达到我们的要求。大鱼：在推动律所内部合作上，你们会做哪些工作？除了常规的如设置专业委员会等举措。某律所中台负责人：比如我们内部设立了各种各样基于兴趣爱好的社团，包括徒步、桌游、美食等等，律所以补贴的方式鼓励大家报名参加社团活动。社团成员来自于不同的业务领域，在参加社团活动的过程中加深了彼此的认识，也就为之后的业务合作创造了机会。更有针对性一点的举措，比如我们每个月会组织业务讨论会，围绕一个特定主题，把相关业务的律师都请过来一起交流，看看大家有没有对接合作的机会。大鱼：我还有一个操作层面的问题。你们律所一年接到的所有案子，立案的时候律所肯定是知道的，而后续的比如客户的沟通情况、律师的服务情况、案件结果等信息，律所还能够掌握吗？某律所中台负责人：能够掌握——当然这也是被很多律师提意见的地方，我们会要求律师在系统上进行结案申请，所有的资料都要上传，而且需要填一张表：案件结果是什么、是否符合客户预期、本案能否作为品宣材料等等。最后，我们的业务管理还会给客户打电话，询问对律师的表现和案件结果是否满意、与律师的沟通是否顺畅、对于收费有没有疑问等等。某律所中台负责人：有很多。比如客户满意度也许不那么好、客户可能会有牢骚和意见等。除此之外，他们可能还希望律所不要跟自己的客户产生联系，不要让客户的信任转移给律所。某律所中台负责人：是的，但我觉得这和不同律师的不同发展阶段也有关系。通常创收水平不太高的合伙人，会比较容易有这样的想法。而创收水平很高的合伙人，希望能给客户报更高的价、卖更多的服务，希望客户跟自己绑得更紧，他们反而倾向于律所多帮他出出面，提供一些背书。大鱼：我总结下来，一是钱，二是能力，三是理念，这三个点决定了律所中台很难做成。要想做成，必须有一个强有力的律所带头人，律所本身的管理能力也要很强。* 本文观点仅供大家参考，不代表新则立场或倾向。
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